Мы используем куки и предполагаем, что вы согласны, если продолжите пользоваться сайтом
Понимаю и согласен
Close
Заявка на обратный звонок
Свяжемся с вами в течение рабочего дня
Нажимая кнопку, вы соглашаетесь на обработку ваших персональных данных согласно нашей политике конфиденциальности.
Блог Southbridge

Командообразование для суровых админов. Что заходит, а что нет — опыт Southbridge

Принято считать, что админы суровы и независимы. Никаких вам тимбилдингов, никаких разговоров по душам: хочешь внимания — заводи тикет. Но правда жизни такова, что одних тикетов бывает недостаточно, и человеческое общение необходимо даже там, где, казалось бы, без него можно обойтись. 

Southbridge как раз такая компания: поддержка серверов на аутсорсе, полностью удалённая работа, тикеты, жёсткий SLA — не до шуточек. Инженеры там настолько самодостаточны, что даже менеджеров при них нет. Но тогда зачем компании скрам-мастер? Об этом мы и спросили у Сергея Хованова, скрам-мастера в Southbridge.

undefined

Расскажи про команды: сколько человек, откуда? 
Администрированием занимается 4 команды по 3 человека. За каждой командой закреплена группа клиентов, клиенты и инженеры взаимодействуют напрямую.
Мы работаем удалённо, все из разных городов. Вот в одной команде ребята из Волгограда, Краснодара, Кирова. В другой два человека из Иркутска, один из Красноярска. Эта «сибирская» команда начинает работать после обеда: по регламенту мы обязаны быть на связи с 10:00 до 19:00 Москвы, но когда в Москве 10:00, в Иркутске уже 15:00, в Красноярске 14:00. Поэтому внутри команды инженеры могут договориться, что кто-то начинает чуть раньше и чуть раньше заканчивает, хотя это скорее исключение.

Почему исключение?
С 10:00 до 19:00 поступает основной поток запросов. Начнёшь раньше, а закончить раньше вряд ли получится: общение в чатах набирает обороты к вечеру. Надо быть на связи, и если авария — устранять.

Почему в команде три человека? 
Команде из трёх человек не нужен начальник. Внутри все на равных, сами договариваются, кто какого клиента возьмёт. Есть условный лидер группы, он иногда подстраивает работу: что надо взять быстрее, что можно отложить — расставляет приоритеты. Но в целом все работают одинаково. 

Как происходит распределение клиентов между командами?
По-разному. Менеджеры по продажам приводят клиента и предлагают его командам: кто возьмет? Бывает, все молчат. Бывает, что кто-то берёт. 

Что если все молчат?
На этот случай у нас есть технический директор Сергей Фомин. Он понимает загруженность команд и может рекомендовать взять клиента. 
Бывают и другие ситуации. Например, недавно пришёл новый крупный заказчик. Сначала его взяла проектная группа (это выделенная команда, которая занимается особо сложными случаями): сделала аудит и первичную настройку. Проект включает DevOps, и мы понимали, что его поддержку надо поручить определённой команде, у которой есть опыт подобной работы. Но она уже загружена. Что делать? Договорились, что команда проект возьмёт, а если будет слишком сложно, то более мелкие проекты передаст соседям. 

Загрузку можно отследить по обороту команды. Понятно, что клиент может платить мало, но требовать много внимания. Может наоборот. Но все равно примерная стоимость клиентов сопоставима времени, которое команда не него тратит. 

Предположим, команда взяла клиента. Кто регулирует работу? Кто определяет качество, скорость?
Качество и скорость определяет регламент. Есть SLA, который обязывает реагировать с определённой скоростью на задачи и на аварии.

Мы должны отреагировать на аварию в течение 15 минут, поэтому у нас есть команда дежурных администраторов, которые в период с 10 вечера до 10 утра наблюдают за всеми проектами и при аварии либо чинят сами, либо звонят коллегам, которые ведут проект. 

А если SLA нарушается? 
Тогда в диалог с командами вступает технический директор или я. Ответственность за нарушение несёт команда. 

Предположим, мы обслуживаем интернет-магазин, и он падает. Пока сайт лежит, его владелец теряет деньги. Если мы не устраняем аварию вовремя, он приходит и говорит: я вам плачу столько-то, у вас реакция на аварии по регламенту такая-то, три часа сайт лежал, я потерял столько-то денег — компенсируйте. Если клиент требовательный и последствия аварии для него болезненные, он просит скидку или период бесплатного обслуживания, сопоставимый с потерями. 

Выходит, в случае серьезных последствий при аварии команда работает бесплатно? Доходы команды снижаются? 
И команды, и компании. Потому что зарплата команды зависит от оборота клиентов, которых она берёт. Все клиенты платят какой-то объем денег, определенный процент этих денег делится на команду. Причем команда сама решает, как распределить деньги между собой. Иногда, если человек новенький, у него процент меньше, а у его наставника — больше. Когда новичок набирает опыт, доходы выравниваются.

Опять же, в команде 3 человека, им об этом легко договориться. Стандартная история: 2 человека — это еще не команда, парой работают. 3 человека — уже команда, но ей еще не нужен начальник/руководитель. Когда 4-5, уже сложнее. 

Как долго такая структура работает?
Я работаю в Southbridge больше года, а когда я пришёл, уже так было. 

То есть схема доказала свою эффективность?  
Да.

Как админы общаются с клиентами?
Клиенты ставят задачи в Redmine, там же идёт обсуждение. В отдельных случаях создаём чат в телеграме: уточняем задачу, выясняем детали, затем чат удаляем. Когда нужна плотная координация, организуем созвоны. Например, так работали с одним из клиентов при подготовке к наплыву аудитории перед Новым годом. Иногда клиенты начинают писать инженерам в личку, но мы это не приветствуем. Должны быть границы. 

Ты сказал, что клиенты сами ставят задачи в Redmine. Есть правила для них?
Когда клиент ставит задачу, он задаёт приоритет: «низкий», «нормальный», «высокий» и «авария». Статус «авария» — это сигнал SOS для дежурных и для команды. Если случилась авария, команда бросает всё и бежит спасать. Зная это, клиенты иногда злоупотребляют и выбирают этот статус, когда никакой аварии нет, но задачу хочется решить поскорее. Поэтому основное правило: не ставить «аварию» почём зря. Всё равно понизим приоритет и будем решать в плановом порядке.

Этим занимается лид?
Лид или сама команда. Как правило, проекты в команде распределены между сотрудниками: какие-то ведёт один, какие-то другой. Они могут подстраховывать друг друга во время отпуска, но в общем случае распределение по проектам сохраняется. Когда поддерживаешь проект долго, глубже понимаешь специфику, быстрее находишь общий язык с командой заказчика.

Чем ты занимаешься в компании?
Я регулярно встречаюсь с командами, чтобы помочь им сплотиться и эффективнее работать. Когда только начинал, планировал раз в неделю проводить с каждой группой командообразущие встречи, раз в две недели — ретро по процессам. Но в итоге всё смешалось.

Мы действительно встречаемся раз в неделю и раз в две недели, но поводы всегда разные. Бывает, что обсуждаем текущие дела. Например, недавно у одной команды возникла проблема с клиентом, мы организовали совместное ретро и разбирались, как её можно решить. Я фасилитировал встречу. Когда ничего не горит, проводим командообразующие активности.

Какие бывают проблемы с процессами и как вы их решаете?
Ну например, клиент поставил задачу, которая вроде и наш профиль, и не наш. Он ждёт ответа, мы не отвечаем — почему? Что в таких случаях делать?

Ещё пример: в среднем у команды от 20 до 50 открытых задач — это нормально. Но бывает накапливается под 200+ незакрытых тасок, и это намекает, что в процессах что-то не так. Проблема не новая, и раньше её лечили по-простому: приходил техдир или более опытный инженер и наводил порядок. Стоило ему уйти, проблема возвращалась. Поэтому в этот раз мы стали раскапывать причины.

Поговорили с ребятами, поняли, что они не в полной мере работают со статусами задач. Лид группы описывает свой день так: «У всех задач высокий приоритет, поэтому я беру первое, что есть в списке, на вторую страницу практически не захожу — не успеваю». Чтобы помочь, я сходил в другие группы, узнал, как они работают. Нашёл несколько решений и принёс ребятам. 

Выяснилось, что когда в задаче возникает вопрос к клиенту, ей присваивают статус «обратная связь». Клиенты могут отвечать и месяц, и два, при этом задача продолжает висеть в списке открытых. А другие команды как делают: они задают вопрос клиенту, ждут один-два дня, и если ответа нет, а проблема не критичная, ставят статус «уведомление» и переключаются на другие задачи. Или если понимают, что задача не горит и её можно сделать через две-три недели — используют «заморозку», и задача тоже уходит из списка открытых. Так другие команды расчищают бэклог и фокусируются только на действительно важных делах.

Но это всё практики, которые помогут в будущем. В первую очередь важно разобрать накопившиеся долги (какие-то из них висят с 2019 года). Договорились с лидом, что каждый день за 15 минут до начала работы будем созваниваться и вместе разбирать задачи со дна. Я предложил, что буду в этой истории помогать. Хотя с технической точки зрения я чего-то не знаю, но суть не в этом, а в том, чтобы задать вопрос по каждой задаче: что с ней делать, как ее продвинуть, у кого добыть недостающие данные?

То есть это одна из твоих задач — помогать командам решать проблемы?
Да, это одна из трёх основных задач.

Первая — я помогаю команде сплотиться, именно как людям. Они становятся ближе, когда узнают личные истории друг друга. Поэтому в офисе командообразование работает быстрее: все друг друга видят, знают домашние проблемы, видят, где человека нужно поддержать, что обсудить. У нас эту историю надо проталкивать. В офлайне работает лучше, поэтому мы делаем очные встречи. Мы провели уже две встречи и на конец апреля запланирована ещё одна. 

Вторая задача — это процесс. Посмотреть, насколько текущие процессы эффективны. Посмотреть, как у соседей, привнести что-то новое, чтобы ощущение от работы было более легкое, а не куча задач висит, которую никогда не разберешь. Пока эта история только с одной командой, потому что у остальных: лезть — только ломать, у них всё хорошо. Я к ним иногда просто прихожу и рассказываю, что увидел в других командах. Помогаю обмениваться знаниями.

Третья задача — новые сотрудники. Помогаю им быстрее влиться, отслеживаю, получается ли у них, беседую с ними, с наставниками, есть ли у них связь, строится ли диалог, всё ли понятно. Потому что даже человеку с опытом нужно 4-6 месяцев, чтобы влиться в работу. А чем раньше мы поймём, подходим ли друг другу, тем будет легче для всех. И тоже возникают вопросы, недопонимания, стеснения. Работаем в эту сторону тоже. 

Твоя должность называется «скрам-мастер», но команды работают не по Scrum. 
Да, у нас далеко не Scrum. И я не совсем скрам-мастер, но другого, более подходящего наименования я себе не нашел. Ранее был скрам-мастером в командах разработки и маркетинга Слёрма, после перехода в команду Southbridge должность так и осталась за мной. 

Специфика работы команд администрирования — это больше про поток. Я предлагал ребятам посмотреть в сторону Kanban-метода, но пока глубоко в эту сторону не копали — сейчас есть, чем заняться.

Но при этом ты говоришь, что есть ретроспективы, то есть какие-никакие элементы Agile? 
Ретроспективы есть во многих практиках. Для нас это просто возможность посмотреть в прошлое и понять, что мы в будущем можем делать лучше. К тому же там можно всегда поприкалываться, повеселиться. 

Например, как?
Ну например, чтобы переключить команду, есть упражнение про необитаемый остров. Я его делал и в онлайне, и в офлайне, когда с командой встретились.

Условно: их вот 4 человека. Я говорю: представьте, что вас высадили на разных углах необитаемого острова и каждому разрешили взять по любой вещи (только без фантастики, без телепортов и вертолетов), вы обязательно когда-то встретитесь, поэтому вам, не договариваясь, надо взять разные инструменты. Что вы возьмёте?

В итоге мы застряли уже на обсуждении правил. Ребята инженеры, и такие — а вводных не хватает, а этого не хватает, а что должно получиться? Я говорю: ребят, это просто игра на переключение внимания, не надо там скрытые смыслы искать. Как-то поиграли в итоге, минут на 40 вместо 5-10.

Такие элементы игры нужны для запуска творческого процесса.

Расскажи про очные встречи, как они проходили?
Одна встреча была в Красноярске, другая в Сочи. Несмотря на то, что одна встреча была в Сибири, а другая на юге, и в том и в другом случае это было идеальное место, чтобы отвлечься и обсудить личные, рабочие и околорабочие темы.  

На сессию у нас было 3 дня: суббота, воскресенье и понедельник. В понедельник ребята уже работали, но работали в одном пространстве, за одним столом. 

Я не напрягал жесткой программой, списком вопросом. В первый день мы сходили за кофе, потом обсудили расписание на 3 дня, примерный распорядок (сколько работаем, сколько отдыхаем) и правила взаимодействия (не материться, например). Ну а потом перешли к делу.

В начале сессии собрали бэклог, что мы вообще хотим обсудить. Затем я провёл несколько активностей, чтобы познакомить команду. Одна из моих любимых — берём карту России, и каждый клеит на неё стикер в том месте, которое для него что-то значит. Это про личное, и это хорошая визуализация. Видно, что все друг от друга далеко, но работают вместе. Несколько раз делал в онлайне в Miro. 

Ещё неплохо заходит активность с вопросами. Есть список из 11 карточек, на которых написаны какие-то ключевые слова. Например, «книга». Попалась тебе эта карточка, можешь рассказать что угодно по теме: какую последнюю книгу читал, какая любимая, какую читал первой. Всегда есть право не отвечать, если не хочешь. Но я ни разу не встречал, чтобы кто-то отказывался. По кругу все делятся историями. Обычно два круга хватает, чтобы достаточно узнать друг о друге, но зависит от размера и темпа команды. После заготовленных вопросов можно написать свои и тоже пустить их по кругу. Тут уже бывает зашкварчики, горячие вопросы.

Какие вопросы обсуждали на встрече?
Обсуждали расписание, обсуждали роли в команде. Ребята обменивались и техническими знаниями, нюансами по проектам, и обсуждали конкретных клиентов, вопросы организации работ, кто как ведёт своё личное wiki.

Одна команда работает в часовых поясах +4, +5, но кто-то любит
встать пораньше и хотя бы иногда хотел бы иметь возможность работать с утра. Мы обсуждали, как это можно организовать, как перераспределить нагрузку. Вопрос сняли.
Обсуждали роли. Лидер нужен, чтобы держать в фокусе все задачи, определять приоритеты и, возможно, брать на себя общение с клиентами. В одной команде возникла идея про распределённое лидерство — что-то вроде дежурства. Неделю один следит, неделю другой. Договорились попробовать.

undefined

Какова твоя роль в этом обсуждении?
В основном фасилитация. Сначала просто вытащить вопрос из команды. Потому что вначале мы сели, я говорю: ну что, три дня, как будем обсуждать? Все такие: не знаем. На такие случаи у меня есть список вопросов. Даже когда я иду к командам говорить о процессах, о задачах, я всё равно несу заготовленные варианты решений. Иногда бывает, команда сама хорошо накидывает, тогда можно кайфовать только, а иногда какой-то ступор происходит. Тогда я потихоньку высказываю предложения, разворачиваю диалог. Так же бывает и с планированием этих трёх дней.

Какой результат ждете от очных встреч?
Самый главный плюс из тех, что я заметил, — после этих встреч намного легче общаться онлайн. Мы уже видели друг друга, можно сказать потрогали, теперь все знают и чувствуют, кто по ту сторону экрана или аватарки. На встречах происходит то самое командообразование.

Конечно, можно притягивать разного рода бизнес-показатели, метрики. Вопрос — надо ли? Микроклимат в командах достаточно сложно измерить. Улучшения точно есть, и это чувствуется. А как это влияет на работу компании в целом, понаблюдаем.

Со всеми командами в компании получается взаимодействовать?
У меня четыре команды, с одной и по знакомству всё Ok, и по процессам. Мы встречаемся, что-то осуждаем, иногда просто поржем и расходимся. Просто нам нравится общаться. Я на них пробую разные активности. Иногда заходят какие-то штуки, иногда нет. То, что заходит нетехническим специалистам, у инженеров может просто разваливаться. На этой команде я экспериментирую, они к этому нормально относятся. 

Есть команда, у которой есть явный лидер, который следит за всеми задачами. Есть второй человек, который подстраховывает его, есть более новый сотрудник. Там все Ок, в целом, по общению. Там я работаю на сближение команды через знакомство. С третьей командой мы познакомились лично, это нас сблизило, дало задел на будущее. Но есть вопрос процессов, который мы распутываем. 

И есть еще четвертая команда, с которой у меня не получилось общение. 

Бывает даже так?
Да, бывает так. Команда, к которой приходишь, а они не то что камеры не включают, у них даже нет камер. Я делал несколько заходов, они говорят: «Мы не понимаем, зачем это нам, и не хотим». Я говорю: «Я за вами бегать не буду. Могу приходить раз в 2 недели, проводить встречи, консультировать, но это ни мне удовольствия не принесет, ни вам. Давайте мы пока прекратим общение. Если у вас будет запрос, вернём». На этом и договорились. Так что не везде получается, и это нормально.

Какие ближайшие планы?
Закроем первый круг очных встреч, продолжим общение онлайн, далее возможно еще круг встреч сделаем.

Есть желание продвигаться, совершенствоваться в своих знаниях, помогать командам быть счастливыми на работе. Появилась идея складывать накопленные кейсы, упражнения, командообразующие штуки в одном месте, создал телегам-канал, буду потихоньку наполнять его, вдруг кому будет полезно :)

Карьера в Southbridge